Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома

Бой дает Broniboy

19 мая 2021, 10:05 Екатерина Головацкая,

Александр Радионов, создатель сервиса доставки Broniboy, мыслит глобально, хотя еще недавно его бизнес развивался только в Краснодаре. Сейчас Broniboy уже вышел в шесть городов, включая Москву, ищет офис в Нидерландах и готовится к IPO в 2024 году. Александр постоянно слышит скептические голоса по поводу своих планов, но его это не смущает: он продолжает искать инвесторов, дорабатывать IT и подключать новых партнеров. С 2018 года оборот сервиса вырос в 3,5 раза и достиг 209 млн рублей. Об этом и многом другом предприниматель рассказал журналу FoodService.

Br_alex.jpg

– Александр, вы еще со студенческих времен вошли в ресторанный бизнес, но потом занимались юридической практикой и вот недавно обратились к фудтеху. Вспомните, пожалуйста, про свое ресторанное прошлое, как оно вам помогает сейчас?

– Я убежден, что бывших рестораторов не бывает. Когда я пришел в общепит в 2008 году, он был в отношении развития технологий гораздо более отсталый. Не было даже еще нормальных систем учета, только 1С, потом стали распространяться r_keeper, Tillypad, iiko. И тогда я уже понимал и верил, что за цифровизацией и системами учета будущее, особенно в ресторанной сфере, где много мелкой операционки. Но ресторанный бизнес в целом мне очень нравился, я достаточно быстро понял, что это любовь на всю жизнь.

– Почему вы решили продать свои заведения?

– Я начинал, когда рестораны, бары у нас в Краснодаре были ориентированы на ночные тусовки, кухня была не важна, концепция тоже никого не интересовала. А потом стали появляться ресторанные бренды. Я говорю не столько про Аркадия Новикова, сколько про региональные сети, например, «Мадьяр» в Краснодаре, рестораны Вадима Калинича и Романа Панченко в Ростове-на-Дону. Стал важен персональный бренд ресторатора или шефа. Я же тогда про себя думал, что я хороший операционный управляющий, но не публичное лицо. Это сейчас мое мнение изменилось. Тогда же мне было всего 25 лет.

Постепенно стало происходить осознание, что я начинаю отставать. Конкуренция нарастала, и нужно было выбирать: либо выйти на другой уровень, либо принять одно из многих предложений о продаже, которые мне поступали. В то время как раз запретили казино, и появилось очень много денег на рынке, с которыми некуда было приткнуться. В результате практически все рестораны, а у меня их было пять на тот момент, выкупили собственники помещений. И я легко принимал их предложения, потому что они были выгодные, да и люди не чужие. У меня после продажи ресторанов не было проблем ни с одним собственником.

– И потом вы вообще решили поменять вид деятельности и стать юристом?

– Я ее на самом деле не сильно поменял. Я по первому образованию историк, но юриспруденция меня всегда интересовала и, даже когда я развивал ресторанную группу, юридические вопросы курировал лично. Параллельно с ресторанным бизнесом я пошел получать дополнительное юридическое образование. Так что, когда я продал заведения, четко понимал, чем буду заниматься дальше. В итоге юридический стаж у меня, включая работу в адвокатской палате, в общей сложности шесть лет.

– Расскажите, как вы пришли к проекту Broniboy? Изначально же это был сервис бронирования столов и предзаказа блюд?

– Когда я путешествовал по миру, то всегда замечал разные интересные вещи из ресторанной области. Эта привычка у меня сложилась с тех времен, когда у меня были рестораны. Я обязательно шел покупать посуду, смотреть всякие бизнес-фишки, пробовать новые блюда, даже работая уже адвокатом. Когда я попал в Америку первый раз, то в отзовиках увидел, что есть такой сервис предзаказа еды и бронирования столиков Allset, меня это сразу заинтересовало. Это было в Нью-Йорке, я хотел пойти поесть в очень знаменитую маленькую пиццерию, куда Роберт Де Ниро ходит и другие знаменитости. И мне сказали, что забронировать столик у них нельзя: либо ты стоишь неизвестно сколько в живой очереди, либо есть такая штука – Allset, недавно запустилась: сделаешь предзаказ, обойдешь очередь, заберешь заказ и пойдешь есть, куда тебе удобно. Я так и сделал!

– Вы знали тогда, что это украинские ребята разработали приложение, или нет?

– Нет, это потом для нас было открытие, что это ребята из Украины. Кстати, тогда еще система работала достаточно криво. Я помню, что не мог привязать туда карту, были и другие сложности. Тем не менее этот опыт перерос в идею запуска подобного сервиса в России. При этом я понимал как ресторатор, что, к примеру, у нас в Краснодаре нет очередей в рестораны. Поэтому в 2018 году мы запустились одновременно и в Москве, и в Краснодаре. В Краснодаре я рассчитывал именно на ужин, на бронирование столов, а в Москве – на заказы еды навынос ради экономии времени. Но не пошло ни там ни там.

– Да, у нас не та интенсивность ресторанной жизни по сравнению с Нью-Йорком, даже в Москве.

– Да, я понимал, что этого рынка в принципе нет. И у меня основная цель была – быть первым. В расчете на то, что когда-то, через достаточно длинный промежуток времени, это принесет свои плоды. Но чего я не ожидал, так это того, что на старте будут достаточно большие расходы: зарплаты IT-разработчикам, пришлось формировать отдел маркетинга, привлекать диджитал-маркетологов, В итоге уже на стадии запуска я понял, что придется много денег инвестировать, а я точно не готов эти деньги вкладывать только для того, чтобы быть первым на рынке. Мы поняли, что на свои деньги не выживем. А тогда история с венчурными рынками в России только начиналась. Да и в целом я больше настроен на бизнес, который хоть как-то окупается и в который не нужно только вкладывать. Поэтому первое, что мне пришло в голову, – это монетизироваться и попытаться заработать на той услуге, которая более или менее уже была людям понятна, и рынок точно был. Люди понимали, что такое доставка, и я туда пошел зарабатывать. Кроме того, возможность доставки мы зашили в функционал приложения с самого начала.

br_cour_1.jpg

– То есть вы функционал бронирования столов просто отрезали и оставили только функционал доставки?

– Мы его даже не отрезали. Он есть глубоко в недрах программы. Возможно, он у нас в скором времени появится опять. Мы сейчас смотрим, как ведет себя рынок. Достаточно долго, около полугода, у нас были возможности и предзаказа, и бронирования. Но так как доставки росли в прогрессии, а бронирование столов не росло, мы перестали его предлагать. Причем, когда мы добавили доставку, мы вынуждены были свернуть проект в Москве, потому что мы не могли позволить себе иметь курьеров в обеих локациях.

– Да, вы сказали, что дорого было запустить услуги бронирования и предзаказа, хотя там только IT и маркетинг требуют много денег. При этом там нет хлопот с курьерами и с теми сложностями, которые не позволяют делать этот бизнес рентабельным игрокам, которые уже много лет в нем. Почему вы выбрали доставку, если она требует еще больше инвестиций?

– На самом деле запилить два приложения (для партнера и для клиента) на iOS и Android платформах – это не сильно дорого по сравнению с открытием ресторана. Открытие ресторана – 25–30 млн, а запуск приложений – 6–7 млн. Маркетинг – это основная составляющая трат. И вот как раз здесь экономика у нас не сошлась. Нам очень дорого обходился пользователь, который делал реальный заказ, и его возвращение. И нам нужен был тогда, при такой конверсии, очень большой масштаб. А большой масштаб – это очень большие инвестиции в маркетинг. Но самая главная сложность, что ценность этого продукта на сегодняшний день неочевидна. Поэтому я стал смотреть на доставку, где уже есть понятная ценность, хотя инвестиции намного больше.

Но кто же знал тогда, что наши все предположения в духе «да ладно, сейчас запилим приложение для курьера, добавим пару функций» – это верх айсберга. Мы тогда понимали, что это может быть масштабный проект, но не настолько. Сейчас у нас 36 разработчиков в штате. Кстати, один из наших основателей, Иван Труфанов, – сам разработчик. Так что у нас всегда была своя разработка, поэтому мы сейчас абсолютно независимая компания.

– Раз пошел такой разговор, какая у вас структура собственности? Сейчас туда еще инвесторы вошли?

– У меня контрольный пакет, как у основателя, больше 50%. У Ивана Труфанова 5%. И у нас есть внешние инвесторы – шесть человек. Сначала мы привлекали знакомых и друзей. Однако мои знакомые из реального бизнеса не всегда понимали, что это за проект. Где деньги? Здесь надо все масштабировать, постоянно вкладывать. Поэтому поначалу это были инвестиции в виде займов. А первые настоящие инвестиции мы получили в 2020 году, перед пандемией. Тогда мы привлекли 130 млн руб. от двух внешних инвесторов. И месяц назад закрыли раунд еще на 100 млн руб. Всего – 230 млн руб.

– То есть вы идете по пути привлечения частных инвесторов?

– В принципе да, но у нас в инвесторах есть крупный агрохолдинг «Краснодарзернопродукт». Я его уже частным не могу назвать. Это многомиллиардный игрок, который на инвестиции смотрит по-взрослому.

– А почему вы не работаете с фондами?

– Все банально. Поначалу мы были маленьким стартапом из региона. Фонды – это в основном московская история. Когда мы стали уже достаточно большие и фондам с нами уже стало интересно общаться, а нам интересно общаться с фондами, мы решили прощупать эту тему. Но в итоге никогда ни к чему не приходили. Фонд нас рассматривал как каких-то маленьких неперспективных ребят в секторе бизнеса, где надо очень много вкладывать. У нас была слабая переговорная позиция.

– Они слишком сильно выкручивали руки?

– Да, выкручивали руки. Основная стратегия фондов на тот момент, а мы переобщались практически со всеми фондами, была строить бизнес на продажу. Они нам говорили: «Сейчас вы быстро растете, потом вас купит какой-нибудь стратег». Мы спрашивали: «А если не купит?» Ну нет – так нет. Спишем эти инвестиции в убыток. Ну а я как собственник что буду делать?

– Я думала, что так и есть. Что вы растите этот бизнес, чтобы продать.

– Нет. Стратегическая цель абсолютно другая. Конечно, мы не фанатики. Это всегда вопрос переговоров и предложений, но, скорее всего, мы в ближайшее время об этом не сможем ни с кем договориться. Потому что представление о цене нашей компании сейчас не совпадет у нас с потенциальным покупателем. Мы считаем, что мы очень дорогие.

– Пока не совпадает, а потом?

– Потом посмотрим. В целом мы хотим максимально долгое время при росте и развитии оставлять контроль за собой, потому что у нас есть своя стратегия и мы в нее искренне верим.

– Если ее описать в нескольких словах, то на чем она базируется?

– Первый тезис – мы верим в частные компании, которые заинтересованы расти и развиваться. Второе – доставка должна быть качественной услугой. Наши конкуренты – «Яндекс.Еда» и Delivery Club, которых мы безумно уважаем и во многом им благодарны, – если быть честными, не бизнес про доставку. Это две компании, принадлежащие крупным холдингам. Они акциями на биржах торгуют, условно говоря, а не еду доставляют. То есть они преследуют другие цели.

– Да, но в чем конкурентное различие между вами, «Яндекс.Едой» и Delivery Club для клиента? Все упирается все равно в курьера. И никто не может нанять выпускника театрального вуза для того, чтобы он перед клиентом какой-то спектакль ставил. У всех получается примерно одно и то же. Правильно?

– Согласен с вами. У нас отличия в основном косвенные. Нашу стратегию я называю «Хвост кометы», где большие гиганты деньгами формируют рынок, а мы следуем за ними. Если вспомнить, еще недавно рынка не было. Когда мы запустились в Краснодаре с доставкой еды через приложение, тогда там еще работал единственный Delivery Club. Людям было тяжело объяснить, что нужно привязывать карту, заказывать через приложение. Тогда еще все такси вызывали через телефон. Мы с Delivery Club в Краснодаре фактически формировали этот рынок. И нам это стоило приличных денег, потому что отдача на наши инвестиции была очень низкая при формировании рынка. Сейчас то, что делают два крупных игрока в масштабах всей страны, – формируют рынок.

Мы не называем себя первооткрывателями, а называем себя внутри компании улучшателями (нас уже около 120 человек, не считая курьеров). Мы делаем акцент на то, что хотим каждую часть взаимодействия с партнером, клиентом и курьером сделать лучше, удобнее, надежнее. И чтобы вы, клиенты, получали больше удовольствия. Почему? Потому что на сегодняшний день при таких масштабах бизнеса нам с этим справляться легко. Есть два больших гиганта, мы за ними следуем, что-то разрабатываем быстрее, что-то улучшаем эффективнее, а главное, все автоматизируем. Купив Foodfox. ребята из «Яндекса» только в этом году ушли от Excel-таблиц назначения курьеров, потому что они не могли успеть с разработкой. Но при этом у них выручка больше 7 млрд руб. в 2020-м. Вот мы на этом фоне делаем вам хорошую, эффективную доставку, качественную услугу.

Кроме того, мы качественно работаем с партнером. За счет этого тоже конкурируем. Есть партнеры, которые представлены только у нас, их нет у больших агрегаторов. Потому что мы можем себе позволить низкую комиссию при платной доставке. Я как бывший ресторатор всегда часть расходов перекладывал на гостей.

– Вы, наверное, часто встречаетесь со скептическими комментариями критиков?

– Конечно, мы на каждом этапе это слышим. Сначала – «кому это надо». Затем, когда появились «Яндекс.Еда» и Delivery Club, – «куда вы лезете, вас сейчас съедят». Дальше – «вы не сможете привлечь деньги». Все это нам говорят, причем серьезные специалисты. Если бы я все это слушал, хотя бы на 30%, я бы тут сейчас не сидел.

На самом деле мы считаем, что в целом этот рынок сейчас не сильно конкурентный. Назовите еще хоть один рынок, где есть два больших конкурента и все. Продуктовый ритейл – нет. Ресторанный рынок – вообще багровый океан. А у нас по факту двое крупных ребят, которые большими инвестициями формируют рынок и культуру потребления, показывают, куда нам надо идти, что нам делать и чего не делать. Просто ребята, делайте лучше. Например, мы первый агрегатор доставки еды, который стал доставлять продукты. В 2019 году мы добавили себе «Магнит» в партнеры. Тогда еще ни Delivery Club, ни «Яндекс.Еда» не доставляли продукты.

– Какая у вас доля доставки продуктов в обороте?

– 10–15% – это продукты, лекарства, цветы. Наш фокус был и остается на доставку готовой еды, потому что там очень много работы. Представьте, у нас 1500 партнеров, у каждого по 50–100 позиций в меню. У них постоянно что-то заканчивается, что-то обновляется, готовка сдвигается. Мы все эти процессы сумели автоматизировать, стали резидентами «Сколково» в 2020 году благодаря нашим разработкам. Там очень много тонкостей и специфики. И пока мы не отладим все до идеала, мы не будем активно развивать сегмент продуктов, лекарств и т.д. Это мы все сделали, чтобы вам, как клиенту, который у нас всегда заказывает еду, была дополнительная опция. У нас даже вынос мусора был в прошлом году, но мы его пока отключили.

– Вы позиционируетесь в высоком сегменте? Это ваша принципиальная позиция?

– В целом у нас нет каких-то жестких критериев, но у нас достаточно высокий ценз на попадание. Критерии, по которым мы отбираем партнеров, – это не всегда средний чек. У нас есть в партнерах бургерные с посадкой на 20 кв. м, совершенно не лакшери. Но они готовят идеальные бургеры всегда. Мы очень быстро прекращаем сотрудничество, если видим, что ресторан к нам попал и не тянет: делаем один-два замечания, на третьем отключаем, а вернуться потом тяжело. Редко подключаем совсем новые рестораны: ребята должны проработать хотя бы два-три месяца, потому что мы должны понять, что за заведение и не травят ли там людей.

– Ориентируетесь на жалобы клиентов?

– Наше конкурентное преимущество – эффективная служба поддержки. У них KPI – ответ на жалобу не должен превышать 7–8 минут. Максимум, когда мы с клиентом разбираемся полностью, – это час. На сегодняшний день мы медиаторы между рестораном и клиентом. Мы сначала возвращаем сами деньги клиенту, а потом разбираемся с рестораном.

– Но вы же хотите расти. Быстрый рост предполагает, что на каком-то этапе вы не сможете отслеживать все эти тонкости.

– Да. Но у нас стратегия на рост не такая агрессивная. Большое количество партнеров не дает эффекта роста. Это отдельный KPI для больших компаний. Даже на нашем примере – у нас 1500 партнеров, но 80% выручки делают 600. Так же и у больших ребят. У Delivery Club – 100 тыс. партнеров, но реально 60% выручки делает «Макдоналдс», KFC, «Бургер Кинг».

Кроме того, мы не хотим засорять восприятие клиента. Мы наблюдаем за опытом использования приложения, все замеряем, анализируем. У нас сильный аналитический отдел. Мы видим, что люди дальше 30-го ресторана никогда не спускаются. У нас основной упор на то, чтобы клиент стал постоянным, а он заказывает максимум в пяти ресторанах. Нет такого, что вы раз в неделю заходите и каждый раз выбираете что-то новенькое. Вы в любом случае остановитесь либо на каком-то знаменитом имени, либо на заведении, где вы уже были и знаете, что там хорошо готовят.

В связи с этим мы практически не применяем маркетинговую стратегию подкупа клиентов и гостей. Мы фактически не используем промокоды на еду и на доставку. И не только потому, что у нас нет финансовых возможностей, а потому что мы в долгосрочной стратегии не видим в них необходимости. Это, кстати, аргумент в пользу того, что мы точно не собираемся продаваться – мы не сливаем маркетинговые бюджеты для роста через промокоды. Нет, мы просто хорошо окажем услугу, вовремя и аккуратно привезем. Мы отобрали партнеров, мы поддерживаем тебя на всех уровнях, мы за тебя боремся, мы тебе возвращаем деньги за заказ, если что-то пойдет не так. Кстати, если у нас опоздание больше чем на 20 минут, мы также возвращаем деньги.

– А какое у вас заявленное время доставки?

– Время доставки зависит от разных вещей. Мы его показываем с превышением. Оно зависит от загруженности сервера, погодных условий, удаленности. Наша отличительная особенность, что мы доставляем по всему городу. У нас нет пеших курьеров и никогда не было, всегда это вело, мото и чуть-чуть авто. Мы возим на дальний радиус. У нас по сей день есть в Краснодаре клиенты, которые заказывают бургеры из центра за 25 км, не хотят отказываться от любимых блюд.

В целом у нас средний click-to-eat – это 43 минуты, так как у нас долгий радиус. Но это время с готовкой, то есть с момента заказа. Это KPI, который мы замеряем ежедневно, от него зависит вознаграждение всех причастных лиц.

– Давайте рассмотрим юнит-экономику. Как вы добиваетесь рентабельности? Получается, в вашей модели платит и клиент, и ресторан?

– Да. У нас невысокая комиссия, мы не сотрудничаем с фастфудной тройкой, где средний чек очень низкий. Мы, кстати, одно время работали с «Бургер Кингом», стали лучшим доставщиком России, но там средний чек 490 руб. Там при любой комиссии экономика не сходится. У нас средний чек по ресторанам во всех городах, не включая Москву, больше 1500 руб. И да, у нас есть и комиссия, и платная доставка. От определенной суммы она, конечно, бесплатная, но за 500 руб. мы бесплатно ничего не везем.

Юнит-экономика наша состоит в следующем. Мы считаем все прямые затраты, которые идут на заказ. Это зарплата, экипировка курьера. У нас есть управляющая компания, в которую входят все топ-менеджеры, есть сервисная компания, которая поддерживает все операционные процессы и все остальное. И мы масштабируем свои расходы на заказ.

С каждого заказа мы в среднем зарабатываем 560 руб. А прямые расходы – около 350 руб. (эквайринг, форма, маркетинговый бюджет на заказ). Если округлить, то 130 руб. – это наша прибыль с каждого заказа.

Конечно, нам надо наращивать количество заказов. Вот мы работаем в Москве с декабря. Если не ошибаюсь, у «Яндекса» 100 тыс. доставок в день в Москве. Вот это масштаб! По их данным, у них ходит 7000 курьеров ежедневно. А нам, для того чтобы наша юнит-экономика складывалась и мы могли зарабатывать, нужно 1500 заказов в день в Москве. С высоким средним чеком и с платной доставкой.

– А какое у вас отсечение по чеку?

– Минимум 1500 руб. чек должен быть, чтобы мы повезли бесплатно, но все зависит от расстояния. Если вы заказали, находясь от ресторана за 10 км, даже при 2–3 тыс. руб. мы вам бесплатно не повезем. У нас курьер выпадает надолго. Если где-то рядом – возможно.

– То есть алгоритм у вас каждый раз считает все факторы?

– Расстояние, средний чек, загруженность, погодные условия, насколько сейчас перегружен сервис, какова загрузка ресторана и т.д. Бывают ресторанные пики загрузки, поэтому заказ будет очень долго готовиться. И, если мы понимаем, что вы будете долго ждать, мы предлагаем бонус. В таком случае доставка может быть бесплатная. Мы не привезем за 40 минут, потому что ресторан только час будет готовить. В нашем click-to-eat доставка сама по себе занимает всего 25–30%. Больше всего времени на доставку отнимает готовка ресторана и еще когда курьер не может найти вход, быстро отдать гостю заказ на месте. То консьержка не пускает, то не с той стороны вход в здание, то другие факторы – это большие потери времени.

– Для меня неоднозначно ваше решение прийти в Москву. Я понимаю – юг России: он для вас родной и понятно, как работать. Но Москва – это место жесткой конкуренции. Не очень ясно, как здесь стать рентабельными. Для чего вам это нужно?

– Вы правильные факты говорите. Вообще неочевидное решение для нас. Но мы чаще всего слышим в Москве и от партнеров, и от клиентов: «Слава Богу, что появилась какая-то альтернатива». Почему? Мы же не пришли конкурировать с «Яндекс.Едой» и Delivery Club. Мы пришли на рынок для людей. И сейчас мы наблюдаем, третий месяц работая в Москве, что мы самый дешевый сервис в городе с доставкой 190 руб., а нам казалось, что это дорого. У «Яндекса» доставка 350 руб. в тех районах, где мы работаем, потому что у них повышенный спрос. Они настолько раскачали рынок, что не успевают подставлять курьеров под спрос.

Клиент может попасть в ситуацию, когда просто не привезли заказ, потому что у «Яндекс.Еды» и Delivery Club нет свободных курьеров. А какая альтернатива? Куда можно пойти, где точно привезут? Мы хотим закрыть эту нишу. В 60–70% случаев наше приложение устанавливают люди, у которых уже стоит и Delivery Club, и «Яндекс. Еда». Чаще «Яндекс.Еда».

– Но тогда нужны большие деньги на маркетинг. Потенциальные клиенты должны ведь как-то про вас узнать. А как?

– Для этого мы открываемся на маленьком полигоне в Москве с радиусом 6 км. Человек ходит в свой любимый ресторан и там видит рекламу. Наша задача – подключить всех партнеров, параллельно донести до всех, кто здесь живет или работает днем, что есть альтернатива «Яндекс.Еде» и Delivery Club. Нам не нужно покрывать всю Москву билбордами, нам достаточно нашего бюджета на район. А когда мы его покрываем, идем дальше.

br_cour_2.jpg

– В каких регионах еще вы работаете сейчас?

– Краснодар, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань. Москва. В этом году мы запускаем в Краснодарском крае три города – Анапа, Геленджик, Новороссийск. Скоро запустим еще Воронеж и еще какой-нибудь миллионник. А также у нас еще будет запущен франчайзинг, но пока точно по городу не могу сказать. Я верю во франчайзинг, особенно в дальних городах. Здесь у меня есть стойкое убеждение по поводу эффективности местных команд.

– Потому что они лучше знают рынок?

– Да. И рынок, и партнеров. Я первые рестораны в Краснодаре подключал лично, потому что меня знают в ресторанной индустрии. Ко мне иногда до сих пор обращаются лично за решением каких-то вопросов. Я верю в такие отношения. В «Яндексе» вы никому не позвоните.

– Что происходило с вашим бизнесом в 2020 году во время карантина?

– В 2020 году, когда еще не знали про пандемию, мы решили, что готовы масштабироваться. Общались с инвестором, проходили разные проверки. В марте мы привлекли инвестиции. Все удачно сошлось: когда наступил локдаун, мы были готовы и сразу сильно выросли. За неделю карантина – в 3,5 раза. Мы приняли сотрудников ресторанов – в итоге мы получили 150 курьеров. В пандемию мы чувствовали себя очень хорошо. Не было даже никакого аврала на фоне роста с 500 до 1500 партнеров.

Я понял, что мир никогда не будет прежним, когда в колл-центр позвонила бабушка и оператор 40 минут мужественно объяснял ей, как установить наше приложение.

В конце мая 2020 мы открыли Ростов. У нас была стратегия на пять лет, согласованная с первым инвестором. Пандемия сжала эти пять лет до полугода. Мы стали быстрее запускать города.

– Во время карантина у вас больше было заказов на доставку продуктов или на готовую еду?

– Готовая еда у нас всегда была в приоритете. Продукты никогда даже до половины не доходили. Многие рестораны пережили пандемию только благодаря нам. Мы давали большое количество заказов, деньги платили каждый день, хотя обычно раз в 5–10 дней.

br_office.jpg

– Какие у вас планы по покорению Запада?

– Нам в очередной раз говорят «куда вы лезете». Но у нас все рационально. У нас сейчас есть IT-продукт, которым мы гордимся. Мы его создавали долго, но сделали намного дешевле, чем кто-либо. Я убежден, что по IT-составляющей Европа сильно отстает от нас. Мы изучили фактически всех, познакомились с основателями компаний. К примеру, Glovo – один из основных операторов доставки еды в Европе. У него 70% фотографий блюд в меню отсутствует.

Мы еще в конце 2019 года стали переводить сервис на английский язык. Мы хотим зайти в Европу, набрать пул партнеров, курьеров, посмотреть обстановку. Но фокус остается в России.

– У вас сейчас Нидерланды на повестке?

– Да. Если бы не пандемия, мы бы, наверное, уже там открылись. Сейчас есть сложности с элементарными вещами. Мы не можем там открыть компанию, потому что нужно снять офис для юридического адреса, а офисы все закрыты.

– Это именно ваше подразделение?

– Да, наше. Но мы, когда откроемся, будем искать местных партнеров, кто захочет участвовать. Пока у нас все достаточно бюджетно, мы не ставим цели на рост, хотим потестить.

– Но там проблемы с ФОТ гораздо серьезнее, чем у нас.

– Да, но IT у нас уже есть, а ФОТ на курьеров будем компенсировать с помощью стоимости доставки. У того же Deliveroo в Лондоне минимальная доставка стоит четыре фунта. В целом юнит-экономику мы там просчитали. Она у нас плюс-минус сходится. Железо мы уже все закупили, ИТ-составляющую уже перенесли. Сейчас решаем юридические вопросы. Мы даже собрали обратную связь от партнеров: там рестораны в более тяжелом положении, чем у нас. Они готовы нас принять, потому что им хоть что-то надо продавать.

– Среди прочих грандиозных планов у вас есть планы по выходу на биржу? Расскажите подробнее, пожалуйста.

– На сегодняшний день на нашем рынке нет фудтех-компании, чьи акции вы могли бы купить. Мы хотим построить большую открытую частную компанию, конечно, мы хотим выйти на биржу. К этому моменту мы хотим закрепиться горизонтально, географически. Тогда будет хороший коэффициент узнаваемости.

– Когда это должно произойти?

– Планы по IPO – три-четыре года минимум. Сейчас культура выхода компании на IPO в России нам не позволит выйти. Там риторика такая: у вас нет нефти и газа, давай, до свидания! Нам надо дорасти до определенных оборотов. До выхода на IPO мы хотим вести себя как публичная компания. Мы привлекли хорошего консультанта в лице «Райффайзенбанка», который будет вести нас на IPO. Хотим, чтобы все было прозрачно и не возникло проблем в будущем. Я обычно отталкиваюсь от пессимистичных планов, а выходит намного лучше. Может быть, это будет и 2024 год. Посмотрим.


Александр Радионов родился в 1983 году в городе Славянск-на-Кубани под Краснодаром. Окончил исторический факультет Кубанского государственного университета. Получил дополнительное образование в области юриспруденции. В студенческие годы подрабатывал организацией молодежных вечеринок в краснодарских клубах. В 2007–2015 годах занимался ресторанным бизнесом. В 2012 году открыл свою юридическую контору. В 2017 году вместе с разработчиком Иваном Труфановым запустил сервис Broniboy, тогда он работал для бронирования столов и предзаказа блюд. В 2018 году совладельцы переделали его в сервис доставки готовой еды.


Бой дает Broniboy

Как Александр Радионов собирается завоевать Россию, Европу и выйти на IPO. | Журнал «FoodService»

Комментарии (0)
Похожие статьи
Новости
Самый сложный год
28 декабря 2021, 06:12
Новости
Двери открываются
28 декабря 2021, 05:12
Новости
Трудный рост
27 декабря 2021, 09:12