01 февраля 2021, 09:02
Пройден ли пик пандемии в ресторанной отрасли, удалось ли раскачать доставку, какие диджитал-инновации внедряют в заведениях, идут ли в TikTok и за какими проектами ближайшее будущее, журнал «FoodService» выяснил у рестораторов двух столиц.
Наши вопросы
1. Как за последний год изменилось потребительское поведение гостей (сокращение визитов / изменение наполняемости или сокращение суммы чека / меньше чаевых / отказ от банкетов и др.)?
2. Изменила ли пандемия вектор развития вашей компании? Какие меры, решения, технологии помогли повысить эффективность бизнеса?
3. Работаете ли вы на доставку? Какую долю выручки приносит эта услуга? Актуален ли для вас формат дарк китчен?
4. Какие диджитал-решения вы внедрили / усовершенствовали за время коронакризиса либо планируете внедрить (мобильное приложение, автоматизация программы лояльности, решения по автоматизации ресторана, закупок и др.)?
5. Насколько эффективны для вас соцсети и какие именно как площадка для продвижения? Какие акции в соцсетях получают максимальный отклик? Стали ли работать с TikTok?
6. Когда, по вашим прогнозам, будет пик кризиса (или он уже пройден) и начнется восстановление? Сколько времени оно может занять?
7. Как пандемия изменила индустрию питания вне дома? Какие форматы оказались наиболее жизнеспособными, какие, наоборот, теряют актуальность? В каком направлении будет дальше развиваться ресторанный рынок, на какие форматы, концепции сегодня имеет смысл делать ставку?
Евгения Качалова, основательница ресторанной группы Bazar Family (Москва)
1. Большая часть наших проектов связана с барной тематикой, поэтому мы пережили пандемию с резкими взлетами и падениями: в период полного локдауна доставка оказалась не нашей темой, но зато после открытия для нас наступило самое прибыльное лето с момента существования ресторанов: помогли и летние веранды, и хорошая погода, и отложенный спрос. До октября работали хорошо, затем – помимо логичного завершения сезона и прихода холодов – нас резко притормозили две принятые правительством меры: QR-коды, которые гости восприняли в штыки, и сокращение рабочего графика. Несмотря на это, декабрь мы все же отработали неплохо, потеряв к этому же периоду прошлого года примерно 15% оборота: лучше работать на низком обороте, чем не работать вовсе. К счастью, сейчас поправки отменены, и мы ждем восстановления к лету. Средний чек просел примерно на 10–15%.
2. Мы не меняли форматы ресторанов, но активно занялись внутренней реструктуризацией управляющей компании, которую и так планировали, – пандемия лишь подстегнула нас. Например, упразднили часть надстроек и теперь один человек отвечает за большее количество процессов. Внедрили программу 1С: очень удобная программа для бэк-офиса, также думаем по поводу возможных финансовых инструментов. Также в связи с пандемией, когда поняли, насколько нестабильна может быть барная сфера, мы запустили два проекта «про еду», чтобы было поле для маневра, в частности, доставки, – ресторан Bazar Mangal и Crosta Pizza Bar.
3. До пандемии «Винный базар» не работал на доставку, что логично дня нашего формата. С началом локдауна мы не сдались: разработали доставочное меню – сеты тапасов, закуски, романтические сеты, завтраки, полуфабрикаты. Доставляли в основном сами, к агрегаторам также подключились, но их комиссия не оставляет надежд на выручку. В двух новых проектах доставка есть, но доля ее минимальна.
4. Я уже упомянула, что диджитал-решения мы активно используем для структурирования бизнеса. Сейчас многие игроки очень активно идут в эту сторону.
5. Мы есть Instagram и Facebook, думает про TikTok. Но в целом считаю, что эта история устарела и нужно искать другие методы продвижения: в соцсетях сейчас огромный поток информации, пользователям все тяжелее ориентироваться, подписываться просто «на еду» уже неинтересно. В пандемию мы подсократили эту статью расходов, и не жалеем. До локдауна раскрутка аккаунта стоила сумасшедших денег, и мы думали, что по-другому нельзя, оказалось очень даже можно. Грубо говоря, агентство берет за услугу 150 тыс., а частный блогер – 25 тыс. Да, есть разница по охвату и количеству лайков, но на трафике в заведениях это вообще никак не сказывается. Самый эффективный метод раскрутки в ресторанной индустрии по-прежнему – сарафанное радио.
6. Думаю, пик пройден. Мы бодро держались все это время и не закрыли ничего – только открывали. Нельзя сказать, что у нас все идеально, но мы знаем, как с этим работать: у нас остались обороты, команда. Мы еще летом понимали, что второй волны не будет, но нужно готовиться к вялотекущей истории на низких оборотах. Но работать на низких оборотах гораздо лучше, чем не работать вовсе. На период закрытия мы договорились на нулевую аренду, после рестарта нам также дали скидки, у нас нет особой баснословной прибыли, но мы работаем, восстанавливаемся, уверенно идем в лето и очень надеемся, что бары возьмут реванш.
7. Много появляется хайповых, абсолютно удивительных, где-то даже грубых и агрессивных проектов, таких как «Сюр бар», «Йух». Людям они нравятся. Также появляются проекты, выстроенные на максимальных инновациях. Будет расти доля доставки – особенно в зимнее время. Атмосферные заведения. Рестораны, предлагающие продукт высокого качества, за который не жалко заплатить. Например, проекты Lucky Izakaya Group или рестораны Александра Оганезова.
Что касается наших планов, то мы будем искать новые проекты, открывать новые рестораны, но сейчас наша задача – докрутить продукт, полностью выстроить структуру, убрать все внутренние шероховатости, которые выявила пандемия. Возможно, летом откроем сезонный танцевальный поп-ап-проект: думаю, после пандемии он будет как никогда востребован.
Хатуна Колбая, владелица Saperavi Cafe и «Вай Мэ!» (Москва)
1. Режим удаленной работы, перевод на дистанционное обучение студентов и школьников привел к падению посещаемости. Гости ходили на обеды, после работы проходили с коллегами – этот трафик также снизился. Средний чек не стал ниже, наоборот, в наших ресторанах он вырос на 5–10%. Банкетов стало меньше, так как был запрет на работу кафе после 23.00. Со слов наших официантов, размер чаевых не стал меньше, но количество стало меньше из-за спада трафика.
2. За этот год мы перешли на максимальную автоматизацию рабочих процессов. Пересмотрели персонал, так как у нас высокие зарплаты, мы смогли заменить слабые единицы на сильные: к сожалению, многие рестораны обанкротились и, как следствие, на рынке сейчас много квалифицированного персонала с опытом. Готовим ночные смены в некоторых наших кафе, которые будут делать полуфабрикаты для кулинарной лавки Speelo Group.
3. Да, все наши кафе работают на доставку и навынос. Процент выручки от общего оборота кафе составляет от 10 до 30%, зависит от локации. В спальных районах процент выше, так как именно там живут наши гости, вынужденные работать удаленно.
4. Мы заменили бонусные карты: теперь у нас общая бонусная карта Speelo Group на все бренды, которая находится в Wallet мобильных гаджетов гостей. Также мы автоматизировали систему бронирования в Saperavi Cafe и Sos.Cafe. И система лояльности, и система бронирования интегрированы с iiko. Начали сотрудничать с системой автоматизации закупок MixCart: удобная работа с поставщиками, нет бумажной рутины, все автоматизировано и видно в онлайн-режиме. Мы очень активно переходим на полную автоматизацию – даже на уровне принятия товара из машины поставщика пользуемся гаджетами, а не бумажными накладными.
5. В пандемию роль соцсетей только выросла. Для каждого бренда – своя площадка, зависит от целевой аудитории: возраст, пол, интересы, от этого зависит и подача информации. Нет единого решения, мы постоянно тестируем новые методы взаимоотношения с целевой аудиторией.
6. Пик пройден, но расслабляться нельзя – это точно. Нашей задачей было сохранить то, что мы создали, и мы справились с этим. Мы смогли сохранить персонал, партнеров, постоянный пул гостей. Закрыли один ресторан из-за неадекватного поведения арендодателей. Мы работаем 24/7, времена были очень сложные, но мы смогли перенести и пережить это время с минимальными потерями, наши близкие живы, все остальное можно сделать упорным трудом. Планы не строим и прогнозы не делаем – пандемия нас этому научила.
7. Многие начали уделять внимание доставке и еде навынос. Бизнес начал считать деньги, и открытие шальных проектов для развлечения перестает быть нормой. На переговорах с потенциальными партнерами одним из ключевых моментов становится тема «Как вел себя в пандемию?». Московский рынок очень маленький, и все все друг о друге знают, репутация вышла на первое место. Мы начали жить в новой реальности, правила игры изменились: гости стали более чуткими, понимают, что блюдо в их тарелке – это труд, зарплаты и жизни многих людей.
Анастасия Королева, владелица сети кафе римской пиццы Scrocchiarella (Москва, Подмосковье)
1.Прошедший 2020-ый был для нас знаковым: в начале осени наши рестораны Scrocchiarella заняли 43-е место в рейтинге «Топ-50 лучших пиццерий Европы». И это дало свои плоды: некоторые месяцы мы отработали даже лучше, чем до пандемии. Это приятно, когда оценивают твой труд по достоинству и принимают в большую европейскую семью. Мы принципиально не меняем качество продуктов, по-прежнему экспортируем итальянскую муку, несмотря на курс евро. Это залог успеха даже в непростое время – сохранить именно тот продукт, на котором наработаны репутация и гости. Чек в зале упал на 30% - до 1500 руб, выручка за ноябрь-декабрь к прошлому году снизилась примерно на 15%, и это не так много. В пятницу-субботу к нам нужно бронировать столик. Мы работаем, как ни печально об этом говорить, и за счет закрывшихся коллег: часть аудиторию перешла к нам. Сократились и чаевые, ни для кого не секрет, что население нищает: это произошло не по причине самой пандемии, а из-за экономического кризиса, который начался еще до коронавируса. Падение экономики началось в ноябре 2019 г.
2. Мы стали больше делать ставку на ритейл. Развиваем свой новый бренд замороженных продуктов, создаем новую линейку вкусов замороженных пицц для торговых сетей. Три месяца назад вошли во «ВкусВилл» с замороженными основами для пицц. Ищем партнеров и возможности для создания новых производственных мощностей. Сами инвестируем в проекты продуктов каждодневного потребления. Сейчас количество конкурентов уменьшается, и на наше замороженное тесто для пиццы переходят некоторые ресторанные сети. Например, одна известная федеральная сеть ресторанов отказалась от итальянского поставщика: качество одно и то же, а цена у нас существенно ниже. При этом мы адаптировали полуфабрикат под возможность готовить его в печи Merrychef, что удобно для ресторанов с небольшими помещениями под кухню. Также видим тенденцию ухода от полуготового к полностью готовому в формате мини-кафе: владельцы максимально сокращают ФОТ, поваров, не хотят зависеть от персонала. На растущий спрос по этому направлению мы ответили полностью готовой пиццей небольшого формата 20х25 см.
3. У нас есть своя доставка и через агрегаторов: лучшие результаты показывает «Яндекс.Еда», Delivery отстает. Доставка занимает 20-25% в выручке от ресторанной деятельности, без ритейла. Про дарк китчен я уже сказала выше – наша фабрика-кухня помогает нам освоить смежные направления HoReCa и удерживать стабильное качество и для Scrocchiarella и «Луковки». Фабрика дорога в обслуживании, но мы не можем от нее отказаться, иначе потеряем в качестве: наши ресторанные кухни не приспособлены к приготовлению теста должного уровня. Но вместо увеличения торговых залов мы решили сделать ставку на ритейл и другие ресторанные сети. Сейчас в целом наступает время коллабораций: если еще год назад это было сложно – кто-то боялся за собственное имя, не рисковал брендом, то сейчас, чтобы выжить, игроки с гораздо большим энтузиазмом вступают в различные партнерства.
4.Не могу сказать, что у нас масштабная диджитализация в компании. Мы разрабатываем программу лояльности, возможно, не совсем своевременно, но все же скоро она заработает. За пандемию активно перешли на агрегацию, в частности, на сервис «Яндекс.Еда», и очень довольны. Сейчас больше сосредоточены на дозагрузке фабрики-кухни.
5.У нас отлично работает Instagram. Часть наших клиентов – известные люди, которые на своих страницах нас упоминают и очень нам помогают. Их аудитория к нам лояльна. В TikTok мы собираемся после того, как выйдем в ритейл. Мы пойдем везде, куда можно. У нас большие планы на 2021 год, мы усиленно работаем над представленностью в онлайн и офлайн.
6. Какой бы сложный год ни был, в марте обычно идет подъем, и все ждут начала весны, но сейчас крайне тяжело давать прогноз: пандемия, экономический кризис, а теперь к нему примешивается и политический. Накануне были митинги, центр перекрыт, люди отменяют брони столов. Второй вопрос – безумный кадровый голод: на фабрике-кухне у нас работали не коренные жители столицы, как вы понимаете, и у всех они работали, а сейчас люди уехали. Арендодатели очень тяжело идут на уступки, ставят массу преград. Даже если делают скидку, за незначительную задержку платежа, начинают шантажировать: знают, что в ресторанные стены вложены миллионы – и их с собой не возьмешь при переезде. Но мы все равно надеемся на март, на весну, на подъем. Если веришь в свое дело, нужно перетерпеть, идти до конца, нельзя сейчас сдаваться.
7. Думаю, мы практически лишимся форматов для среднего класса. Выстоят крупные сети, но основная масса уйдет с рынка. Будут развиваться проекты, связанные с простой, недорогой, но качественной едой. Пока у нас стереотип, что, если дешево, значит, некачественно. Но сейчас как раз время форматов, которыми до кризиса была наполнена Европа – небольшие проекты, вкусная и простая еда. И останутся дорогие рестораны, которые привыкли посещать богатые люди.
Сергей Глазунов, совладелец кафе gills, японского бистро Ronny, бургерной «108» и грузинского кафе «Дзамико» (Санкт-Петербург)
1. Глобально мало что изменилось. Средний чек в японском кафе gills на Казанской улице немного увеличился – на 10–15%. Гости со скромным аппетитом тратили столько же, сколько и раньше, или их визиты сократились. Богатые гости стали есть больше и чаще, потому что им некуда стало ездить и фактически единственная радость – вкусно поесть и хорошо выпить. Количество гостей уменьшилось еще из-за сокращения посадочных мест в силу социальной дистанции: в gills было 13 столов, теперь 9. Структура заказа в целом не изменилась.
Работа кафе на Новой Голландии отдельная история: у нас в здании «Бутылки» работает три концепта: японское бистро, бургерная и грузинское кафе. Средний чек по нашим трем корнерам в здании «Бутылки» на Новой Голландии остался тем же – в среднем это 600–800 руб. За последний год остров значительно набрал популярность у самых широких категорий населения. Если несколько лет назад туда приходили хипстеры, гики, то теперь – весь город. Изменился профиль гостя в будние дни: в «Бутылку» приходят люди, работающие на острове, а это раз в пять больше, чем три года назад. Приходят люди, работающие и живущие рядом с Голландией. Летом, кроме петербуржцев, остров заполняли российские туристы: им тоже надо было где-то погулять, получить впечатления.
2. Пандемия утвердила в голове одно непреложное правило: если ты делаешь что-то хорошо, ты будешь востребован всегда, и в пандемию, и в мирное время. Даже если ты делаешь продукт не первой необходимости. Работай на качество всегда, и у тебя будет твой преданный гость. Если говорить про кафе gills, это нишевый проект: на 40 посадок с современной азиатской едой и небольшим меню. За два с половиной года работы у нас 90% гостей – постоянные. Мы от этого и выигрываем, и проигрываем. Выигрываем, потому что понимаем наших гостей. Проигрываем, потому что управление вручную и проект нетиражируемый. Структуру меню в gills и в кафе на Новой Голландии не меняли. Цены также стараемся держать на месте.
3. Формат доставки мы впервые начали развивать в апреле – вынужденно, это нам позволило достойно продержаться весь карантин. Хотя, конечно, доставка не наш путь развития. Это как если ты лесоруб, а тебе говорят: в этом году с лесом не очень будет, стань-ка пока медиком. Доставка – отдельный бизнес. Наш вектор развития – сфера гостеприимства. Мы знаем, как делать добавочную стоимость в ресторанах, чтобы гость был счастлив и возвращался к нам за едой и атмосферой.
Доставку мы оставили; из кафе gills она сегодня приносит около 20% всего оборота. Возят два наших курьера с собственными авто, сотрудничаем и с агрегаторами, в основном с «Яндексом». Доставляем по трем районам, откуда есть спрос: Центральный, Петроградка и Васька. Время доставки играет огромную роль. Стараемся укладываться в 55 минут.
Доставка работает и во всех наших кафе на острове: можно сделать сборный заказ, например сразу заказать бургер, харчо и суши. Хотя грузинская еда и бургеры не пользуются спросом – слишком высокая конкуренция, особенно в «грузинском секторе»: в каждом микрорайоне города точно есть место, откуда доставят хачапури за 150 руб. и еще пару пхали в заказ положат. Это, как если бы мы хотели наладить у нас производство пластмассы, в Китае за три копейки все равно дешевле сделают. Доставка из кафе на Новой Голландии дает небольшие деньги, эта услуга больше для лояльности.
Формат дарк китчен – мы размышляем над ним, пока сложно прогнозировать спрос, это направление очень перегружено. В данный момент стараемся следить за качеством в существующих кафе и доставлять из них.
4. Мы довели до ума четыре собственных сайта, теперь на каждом можно заказывать еду. В первую очередь, мы уделили внимание японскому направлению – gills и Ronny, эта кухня на доставку востребована значительно больше. Хотя многие гости по-прежнему делают заказ на доставку по телефону. Мы не можем вкладываться в такой же интерфейс, как тот же «Самокат»: у нас маленькая подвижная матрица, нет средств, чтобы анализировать интернет-торговлю. Не наш фокус.
5. Соцсети – наш единственный инструмент продвижения. У нас идет постоянная таргетированная реклама в Instagram. Про TikTok – только думаем в эту сторону.
6. Думаю, не было еще кризиса. Было время, которое не с чем сравнить и очень сложно анализировать. Но, как только ресторанам разрешат работать в полную силу, у нас все станет как прежде. Уверен, все вернется в норму раньше, чем можно представить. Когда откроют границы, возможно, станет хуже, часть потенциальных клиентов ринется за впечатлениями заграницу.
7. Жизнеспособными оказались самые сложные и самые простые проекты. Сложные – авторские рестораны с эксклюзивной концепцией, впечатление от которых невозможно повторить, заказав еду домой. Самые простые – суши и пицца, самая понятная еда.
Рестораторы разделятся на три типа. Одна группа останется в сфере hospitality и работать офлайн для тех, кто продолжит ходить в рестораны. Другая – производственники, которые уйдут в IT, логистику и фудтех. А третьи уйдут из профессии. На какие форматы надо сделать ставку? Тот, кто знает ответ, молчит.
1. Как за последний год изменилось потребительское поведение гостей (сокращение визитов / изменение наполняемости или сокращение суммы чека / меньше чаевых / отказ от банкетов и др.)?
2. Изменила ли пандемия вектор развития вашей компании? Какие меры, решения, технологии помогли повысить эффективность бизнеса?
3. Работаете ли вы на доставку? Какую долю выручки приносит эта услуга? Актуален ли для вас формат дарк китчен?
4. Какие диджитал-решения вы внедрили / усовершенствовали за время коронакризиса либо планируете внедрить (мобильное приложение, автоматизация программы лояльности, решения по автоматизации ресторана, закупок и др.)?
5. Насколько эффективны для вас соцсети и какие именно как площадка для продвижения? Какие акции в соцсетях получают максимальный отклик? Стали ли работать с TikTok?
6. Когда, по вашим прогнозам, будет пик кризиса (или он уже пройден) и начнется восстановление? Сколько времени оно может занять?
7. Как пандемия изменила индустрию питания вне дома? Какие форматы оказались наиболее жизнеспособными, какие, наоборот, теряют актуальность? В каком направлении будет дальше развиваться ресторанный рынок, на какие форматы, концепции сегодня имеет смысл делать ставку?
Евгения Качалова, основательница ресторанной группы Bazar Family (Москва)
2. Мы не меняли форматы ресторанов, но активно занялись внутренней реструктуризацией управляющей компании, которую и так планировали, – пандемия лишь подстегнула нас. Например, упразднили часть надстроек и теперь один человек отвечает за большее количество процессов. Внедрили программу 1С: очень удобная программа для бэк-офиса, также думаем по поводу возможных финансовых инструментов. Также в связи с пандемией, когда поняли, насколько нестабильна может быть барная сфера, мы запустили два проекта «про еду», чтобы было поле для маневра, в частности, доставки, – ресторан Bazar Mangal и Crosta Pizza Bar.
3. До пандемии «Винный базар» не работал на доставку, что логично дня нашего формата. С началом локдауна мы не сдались: разработали доставочное меню – сеты тапасов, закуски, романтические сеты, завтраки, полуфабрикаты. Доставляли в основном сами, к агрегаторам также подключились, но их комиссия не оставляет надежд на выручку. В двух новых проектах доставка есть, но доля ее минимальна.
4. Я уже упомянула, что диджитал-решения мы активно используем для структурирования бизнеса. Сейчас многие игроки очень активно идут в эту сторону.
5. Мы есть Instagram и Facebook, думает про TikTok. Но в целом считаю, что эта история устарела и нужно искать другие методы продвижения: в соцсетях сейчас огромный поток информации, пользователям все тяжелее ориентироваться, подписываться просто «на еду» уже неинтересно. В пандемию мы подсократили эту статью расходов, и не жалеем. До локдауна раскрутка аккаунта стоила сумасшедших денег, и мы думали, что по-другому нельзя, оказалось очень даже можно. Грубо говоря, агентство берет за услугу 150 тыс., а частный блогер – 25 тыс. Да, есть разница по охвату и количеству лайков, но на трафике в заведениях это вообще никак не сказывается. Самый эффективный метод раскрутки в ресторанной индустрии по-прежнему – сарафанное радио.
6. Думаю, пик пройден. Мы бодро держались все это время и не закрыли ничего – только открывали. Нельзя сказать, что у нас все идеально, но мы знаем, как с этим работать: у нас остались обороты, команда. Мы еще летом понимали, что второй волны не будет, но нужно готовиться к вялотекущей истории на низких оборотах. Но работать на низких оборотах гораздо лучше, чем не работать вовсе. На период закрытия мы договорились на нулевую аренду, после рестарта нам также дали скидки, у нас нет особой баснословной прибыли, но мы работаем, восстанавливаемся, уверенно идем в лето и очень надеемся, что бары возьмут реванш.
7. Много появляется хайповых, абсолютно удивительных, где-то даже грубых и агрессивных проектов, таких как «Сюр бар», «Йух». Людям они нравятся. Также появляются проекты, выстроенные на максимальных инновациях. Будет расти доля доставки – особенно в зимнее время. Атмосферные заведения. Рестораны, предлагающие продукт высокого качества, за который не жалко заплатить. Например, проекты Lucky Izakaya Group или рестораны Александра Оганезова.
Что касается наших планов, то мы будем искать новые проекты, открывать новые рестораны, но сейчас наша задача – докрутить продукт, полностью выстроить структуру, убрать все внутренние шероховатости, которые выявила пандемия. Возможно, летом откроем сезонный танцевальный поп-ап-проект: думаю, после пандемии он будет как никогда востребован.
Хатуна Колбая, владелица Saperavi Cafe и «Вай Мэ!» (Москва)
2. За этот год мы перешли на максимальную автоматизацию рабочих процессов. Пересмотрели персонал, так как у нас высокие зарплаты, мы смогли заменить слабые единицы на сильные: к сожалению, многие рестораны обанкротились и, как следствие, на рынке сейчас много квалифицированного персонала с опытом. Готовим ночные смены в некоторых наших кафе, которые будут делать полуфабрикаты для кулинарной лавки Speelo Group.
3. Да, все наши кафе работают на доставку и навынос. Процент выручки от общего оборота кафе составляет от 10 до 30%, зависит от локации. В спальных районах процент выше, так как именно там живут наши гости, вынужденные работать удаленно.
4. Мы заменили бонусные карты: теперь у нас общая бонусная карта Speelo Group на все бренды, которая находится в Wallet мобильных гаджетов гостей. Также мы автоматизировали систему бронирования в Saperavi Cafe и Sos.Cafe. И система лояльности, и система бронирования интегрированы с iiko. Начали сотрудничать с системой автоматизации закупок MixCart: удобная работа с поставщиками, нет бумажной рутины, все автоматизировано и видно в онлайн-режиме. Мы очень активно переходим на полную автоматизацию – даже на уровне принятия товара из машины поставщика пользуемся гаджетами, а не бумажными накладными.
5. В пандемию роль соцсетей только выросла. Для каждого бренда – своя площадка, зависит от целевой аудитории: возраст, пол, интересы, от этого зависит и подача информации. Нет единого решения, мы постоянно тестируем новые методы взаимоотношения с целевой аудиторией.
6. Пик пройден, но расслабляться нельзя – это точно. Нашей задачей было сохранить то, что мы создали, и мы справились с этим. Мы смогли сохранить персонал, партнеров, постоянный пул гостей. Закрыли один ресторан из-за неадекватного поведения арендодателей. Мы работаем 24/7, времена были очень сложные, но мы смогли перенести и пережить это время с минимальными потерями, наши близкие живы, все остальное можно сделать упорным трудом. Планы не строим и прогнозы не делаем – пандемия нас этому научила.
7. Многие начали уделять внимание доставке и еде навынос. Бизнес начал считать деньги, и открытие шальных проектов для развлечения перестает быть нормой. На переговорах с потенциальными партнерами одним из ключевых моментов становится тема «Как вел себя в пандемию?». Московский рынок очень маленький, и все все друг о друге знают, репутация вышла на первое место. Мы начали жить в новой реальности, правила игры изменились: гости стали более чуткими, понимают, что блюдо в их тарелке – это труд, зарплаты и жизни многих людей.
Анастасия Королева, владелица сети кафе римской пиццы Scrocchiarella (Москва, Подмосковье)
2. Мы стали больше делать ставку на ритейл. Развиваем свой новый бренд замороженных продуктов, создаем новую линейку вкусов замороженных пицц для торговых сетей. Три месяца назад вошли во «ВкусВилл» с замороженными основами для пицц. Ищем партнеров и возможности для создания новых производственных мощностей. Сами инвестируем в проекты продуктов каждодневного потребления. Сейчас количество конкурентов уменьшается, и на наше замороженное тесто для пиццы переходят некоторые ресторанные сети. Например, одна известная федеральная сеть ресторанов отказалась от итальянского поставщика: качество одно и то же, а цена у нас существенно ниже. При этом мы адаптировали полуфабрикат под возможность готовить его в печи Merrychef, что удобно для ресторанов с небольшими помещениями под кухню. Также видим тенденцию ухода от полуготового к полностью готовому в формате мини-кафе: владельцы максимально сокращают ФОТ, поваров, не хотят зависеть от персонала. На растущий спрос по этому направлению мы ответили полностью готовой пиццей небольшого формата 20х25 см.
4.Не могу сказать, что у нас масштабная диджитализация в компании. Мы разрабатываем программу лояльности, возможно, не совсем своевременно, но все же скоро она заработает. За пандемию активно перешли на агрегацию, в частности, на сервис «Яндекс.Еда», и очень довольны. Сейчас больше сосредоточены на дозагрузке фабрики-кухни.
5.У нас отлично работает Instagram. Часть наших клиентов – известные люди, которые на своих страницах нас упоминают и очень нам помогают. Их аудитория к нам лояльна. В TikTok мы собираемся после того, как выйдем в ритейл. Мы пойдем везде, куда можно. У нас большие планы на 2021 год, мы усиленно работаем над представленностью в онлайн и офлайн.
6. Какой бы сложный год ни был, в марте обычно идет подъем, и все ждут начала весны, но сейчас крайне тяжело давать прогноз: пандемия, экономический кризис, а теперь к нему примешивается и политический. Накануне были митинги, центр перекрыт, люди отменяют брони столов. Второй вопрос – безумный кадровый голод: на фабрике-кухне у нас работали не коренные жители столицы, как вы понимаете, и у всех они работали, а сейчас люди уехали. Арендодатели очень тяжело идут на уступки, ставят массу преград. Даже если делают скидку, за незначительную задержку платежа, начинают шантажировать: знают, что в ресторанные стены вложены миллионы – и их с собой не возьмешь при переезде. Но мы все равно надеемся на март, на весну, на подъем. Если веришь в свое дело, нужно перетерпеть, идти до конца, нельзя сейчас сдаваться.
7. Думаю, мы практически лишимся форматов для среднего класса. Выстоят крупные сети, но основная масса уйдет с рынка. Будут развиваться проекты, связанные с простой, недорогой, но качественной едой. Пока у нас стереотип, что, если дешево, значит, некачественно. Но сейчас как раз время форматов, которыми до кризиса была наполнена Европа – небольшие проекты, вкусная и простая еда. И останутся дорогие рестораны, которые привыкли посещать богатые люди.
Сергей Глазунов, совладелец кафе gills, японского бистро Ronny, бургерной «108» и грузинского кафе «Дзамико» (Санкт-Петербург)
Работа кафе на Новой Голландии отдельная история: у нас в здании «Бутылки» работает три концепта: японское бистро, бургерная и грузинское кафе. Средний чек по нашим трем корнерам в здании «Бутылки» на Новой Голландии остался тем же – в среднем это 600–800 руб. За последний год остров значительно набрал популярность у самых широких категорий населения. Если несколько лет назад туда приходили хипстеры, гики, то теперь – весь город. Изменился профиль гостя в будние дни: в «Бутылку» приходят люди, работающие на острове, а это раз в пять больше, чем три года назад. Приходят люди, работающие и живущие рядом с Голландией. Летом, кроме петербуржцев, остров заполняли российские туристы: им тоже надо было где-то погулять, получить впечатления.
2. Пандемия утвердила в голове одно непреложное правило: если ты делаешь что-то хорошо, ты будешь востребован всегда, и в пандемию, и в мирное время. Даже если ты делаешь продукт не первой необходимости. Работай на качество всегда, и у тебя будет твой преданный гость. Если говорить про кафе gills, это нишевый проект: на 40 посадок с современной азиатской едой и небольшим меню. За два с половиной года работы у нас 90% гостей – постоянные. Мы от этого и выигрываем, и проигрываем. Выигрываем, потому что понимаем наших гостей. Проигрываем, потому что управление вручную и проект нетиражируемый. Структуру меню в gills и в кафе на Новой Голландии не меняли. Цены также стараемся держать на месте.
3. Формат доставки мы впервые начали развивать в апреле – вынужденно, это нам позволило достойно продержаться весь карантин. Хотя, конечно, доставка не наш путь развития. Это как если ты лесоруб, а тебе говорят: в этом году с лесом не очень будет, стань-ка пока медиком. Доставка – отдельный бизнес. Наш вектор развития – сфера гостеприимства. Мы знаем, как делать добавочную стоимость в ресторанах, чтобы гость был счастлив и возвращался к нам за едой и атмосферой.
Доставку мы оставили; из кафе gills она сегодня приносит около 20% всего оборота. Возят два наших курьера с собственными авто, сотрудничаем и с агрегаторами, в основном с «Яндексом». Доставляем по трем районам, откуда есть спрос: Центральный, Петроградка и Васька. Время доставки играет огромную роль. Стараемся укладываться в 55 минут.
Доставка работает и во всех наших кафе на острове: можно сделать сборный заказ, например сразу заказать бургер, харчо и суши. Хотя грузинская еда и бургеры не пользуются спросом – слишком высокая конкуренция, особенно в «грузинском секторе»: в каждом микрорайоне города точно есть место, откуда доставят хачапури за 150 руб. и еще пару пхали в заказ положат. Это, как если бы мы хотели наладить у нас производство пластмассы, в Китае за три копейки все равно дешевле сделают. Доставка из кафе на Новой Голландии дает небольшие деньги, эта услуга больше для лояльности.
Формат дарк китчен – мы размышляем над ним, пока сложно прогнозировать спрос, это направление очень перегружено. В данный момент стараемся следить за качеством в существующих кафе и доставлять из них.
4. Мы довели до ума четыре собственных сайта, теперь на каждом можно заказывать еду. В первую очередь, мы уделили внимание японскому направлению – gills и Ronny, эта кухня на доставку востребована значительно больше. Хотя многие гости по-прежнему делают заказ на доставку по телефону. Мы не можем вкладываться в такой же интерфейс, как тот же «Самокат»: у нас маленькая подвижная матрица, нет средств, чтобы анализировать интернет-торговлю. Не наш фокус.
5. Соцсети – наш единственный инструмент продвижения. У нас идет постоянная таргетированная реклама в Instagram. Про TikTok – только думаем в эту сторону.
6. Думаю, не было еще кризиса. Было время, которое не с чем сравнить и очень сложно анализировать. Но, как только ресторанам разрешат работать в полную силу, у нас все станет как прежде. Уверен, все вернется в норму раньше, чем можно представить. Когда откроют границы, возможно, станет хуже, часть потенциальных клиентов ринется за впечатлениями заграницу.
7. Жизнеспособными оказались самые сложные и самые простые проекты. Сложные – авторские рестораны с эксклюзивной концепцией, впечатление от которых невозможно повторить, заказав еду домой. Самые простые – суши и пицца, самая понятная еда.
Рестораторы разделятся на три типа. Одна группа останется в сфере hospitality и работать офлайн для тех, кто продолжит ходить в рестораны. Другая – производственники, которые уйдут в IT, логистику и фудтех. А третьи уйдут из профессии. На какие форматы надо сделать ставку? Тот, кто знает ответ, молчит.
Теги:
Комментарии (0)