Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома

  • С чистого листа: первые итоги рестарта ресторанной отрасли

С чистого листа: первые итоги рестарта ресторанной отрасли

12 Октября 2020, 03:10 Анна Коварская / Санкт-Петербург, Жанна Присяжная / Москва, Наталья Косарева / Москва,

Летом – с начала перезапуска отрасли – эксперты отмечали, что первые итоги рестарта можно будет подвести не раньше осени. «FoodService» расспросил рестораторов из разных сегментов и регионов о том, как пандемия изменила их бизнес, какими темпами идет восстановление, как они оптимизировали работу компании, что потеряли, приобрели и на что надеются.

сток.jpg
Наши вопросы:

1. Сколько торговых точек у вас было в марте 2020 г. и сколько работают в сентябре 2020 г. (в целом по компании и по каждой из концепций)?

2. Какую долю докризисного оборота удалось восстановить к сентябрю? Какая доля выручки сейчас приходится на зал, какая – на доставку и навынос? Какую динамику показывает доставка после отмены карантина?

3. Как после рестарта изменились трафик и средний чек в ваших ресторанах? Как, по вашим наблюдениям, изменились потребительское поведение гостей, их ожидания от ресторана, структура заказа?


4. Какие шаги по оптимизации бизнеса, предпринятые вами во время карантина, оказались самыми эффективными? Что еще вы планируете предпринять? Какую долю штата от докризисной удалось сохранить?

5. Как было переработано меню ваших ресторанов после рестарта? На какие блюда / спецпредложения вы сейчас делаете ставку?


6. Изменили ли вы после рестарта формат обслуживания ваших ресторанов, выкладку, стандарты сервиса? 

7. Запустили ли вы какие-то новые форматы за время / после окончания карантина? Как они себя показали? Планируете ли что-то новое в ближайшее время?

8. Как, на ваш взгляд, пандемия изменила ресторанную индустрию? Как вы оцениваете сроки восстановления своего бизнеса и рынка в целом?

Александр Рожниковский, совладелец сети ресторанов «Грабли» (Москва)

Roznikovskiy.jpg
1. За период пандемии мы закрыли один ресторан «Грабли» на Семеновской, сейчас сеть состоит из семи точек. Проект работал в этой локации больше 12 лет, но по аренде договориться не удалось. При этом рестораны «Грабли» проектируют таким образом, что не подразумевают переезда: каждый интерьер адаптируется под идею, пространство, историю, связанную с конкретной локацией.

2. Оборот колеблется, постепенно растет, но, конечно, нас абсолютно не устраивает. Сейчас он пересек границу 65%. Что касается доставки, то с ней связана долгая история: мы начали развивать ее ровно год назад, еще до пандемии, подключили партнеров, но не успели: на наращивание базы, построение логистической структуры, проработку онлайн-инструментов обычно уходит два-три года. В пандемию мы только вступили в стадию понимания, что нужно менять и как дорабатывать сервис, чего не хватает. С мая, усилив отдел маркетинга, стали активно заниматься развитием доставки. Сейчас запускаем приложение, действующее в ресторанах «Грабли». Горячие блюда из ресторанов будут доставлять под брендом «Грабли free flow» через приложение. В свою очередь доставка «Грабли» уже входит в синергию с общим направлением и стратегией развития готовой продукции, которая называется «Грабли Box».

Мы понимаем, что продукция в нашем сегменте не может сравниться в доставке по популярности с пиццей, суши и узбекской кухней. Это данность. История, связанная с дарк китченами, рассматривается только как следующий этап, с нее стартовать проблематично. Пока вывод такой: ресторан должен иметь свой локальный трафик хотя бы в размере 20–40 чеков для того, чтобы маленькая точка доставки оправдывала себя и свою небольшую аренду в 30–40 тыс. руб.

3. Трафик меняется в зависимости от наличия офисных сотрудников, многие из которых на удаленке до нового года. В целом по рынку пострадали в первую очередь большие проекты и крупные сети – те, кто располагал огромными площадями, рассчитанными на большой поток. Мы содержим и обслуживаем огромные объекты, проходимость которых до 1500 человек в день. По структуре заказа и среднему чеку существенных изменений нет.

4. Оперативное введение всей структуры во внештатный «боевой» режим управления, максимально оперативная и плотная работа с закупкой, открытые и партнерские отношения со всеми контрагентами в личном контакте, готовность переключить процессы в максимально быстром режиме под другие задачи, изменение функционала сотрудников – это такая командная и структурная работа, которая происходила в считаные часы и держалась на нескольких людях.

Нам удалось сохранить большую часть сотрудников. Но в целом на рынке назревает кризис нехватки линейного персонала: многие люди уехали и боятся возвращаться.

5. Мы плотно работаем с меню сети, общаемся с фермерами, ищем новых партнеров по работе с местными качественными продуктами. Сейчас прорабатываем спецпредложения ужинов в разных вариантах – с алкоголем и без; сильно дорабатываем детское направление. Будем ставить банкетное меню: площади есть, локации отличные, а спрос на доступные и хорошие площадки может возрасти в свете последних событий.

6. Нас сильно беспокоил тот вариант выкладки, с которым мы открылись в июле, поскольку он наносил сильный ущерб имиджу: все блюда мы накрывали пластиком, пленкой, стеклом, диваны закрывали целлофаном. Да, мы получили хороший отклик от Роспотребнадзора, но гостям и нам все это больше напоминало строительный объект, а не ресторан. Сейчас требования РПН смягчены: пленка и пластик для закрытия блюд остались, но в пределах разумного. Перчаточно-масочный режим сохранен до сих пор.

7. Сейчас все делают ставку на онлайн, где пустовавшие ранее категории, например связанные с фрешем и премиальной едой, начинают развиваться. Мы также планируем активно выходить в ритейл и на маркет-плейсы. В октябре начнутся отгрузки во «ВкусВилл». Сейчас подстраиваемся под модель развития «Сбермаркета». Идут переговоры с «Озоном», «Перекрестком». Начал окупаться проект с «Яндекс.Лавкой», товарообороты которой в кризис выросли в 20 раз.

В нашем случае выход на самоокупаемость по этому направлению потребовал трех месяцев разработок и полутора месяцев работы в убыток. Сотрудничество началось с ЗОЖ-категории: хотя мы планировали войти с классическими доставочными хитами, эта ниша уже была занята другими мощными игроками. Затем последовал запрос на линейку сэндвичей, которую мы внедрили очень быстро. Далее разработали блюда домашней кухни – появились семейные порции, что очень удобно и для производства, и для товарооборота. Основная задача, с которой мы столкнулись, – разработка рецептур, отвечающих и требованиям ритейл-направления, и нашей философии, а это создание вкусного востребованного продукта со сроком годности не более пяти суток.

Второе направление, которое будем активно развивать, в том числе и по франшизе, – «Грабли Box». Сейчас открыты две пилотные точки. Локации предполагают площадь от 16 до 100 кв. м. Входной билет – от 1 до 2,5 млн руб.

8. Коронакризис перетряс индустрию, как одеяло, – не такое уж пыльное оно, кстати, было. Для большинства игроков ситуация полностью изменила представление о том, как должна работать их структура. Мы все поняли, в каком уязвимом положении находимся: государство помочь не сможет и не захочет, и рассчитывать можно только на себя. Ожидать самостоятельного рассасывания проблемы невозможно, и сейчас игроки увидят результаты того, куда именно направляли свои усилия в течение последних месяцев.

Кирилл Мартыненко, совладелец сети Torro Grill, Boston seafood & bar (Москва, регионы)

martinenko_2.jpg
1. Мы вышли без потерь, хотя желание закрыть некоторые не самые прибыльные рестораны на этапе, когда не знали, сколько все это продлится, было. У нас по-прежнему работают два собственных Boston seafood & bar в Москве и франчайзинговый в Петербурге, Magnum Wine Bar в Москве, два ресторана «Креветка» – одна наша и одна партнерская; семь Torro Grill – пять наших и два по франшизе в Москве. Также по одному Torro Grill работает в Магадане, Воронеже и Калининграде.

2. Оборот сейчас, как у большинства на рынке, – 55–60% максимум. На доставку и до пандемии работали два Torro Grill и один Boston, показатели доставки росли неплохими темпами. Специально под доставку мы ничего не реорганизовывали: в кризис она работала в прежнем режиме. Если брать общую выручку от всех проектов, даже тех, которые не работают на доставку, то на услугу приходилось 3–4%. После рестарта отрасли она подросла примерно на 1,5%.

3. Трафик возобновляется по-разному: в локациях в бизнес-центрах посещаемость упала ровно на столько, насколько снизилась заполняемость БЦ, бизнес-ланч там сейчас практически нулевой. В торговых центрах, пока не открыли кинотеатры, ситуация была немногим лучше. С середины августа ситуация в ТЦ нормализуется. Средний чек снизился примерно на 10%.

4. Самая большая сложность была в удержании сотрудников. Мы максимально сохранили штат, отправляли в отпуска, реорганизовывали смены. Вторая история – аренда. Это очень индивидуальная работа, здесь нет единых рецептов счастья: многое зависит от отношений, которые складываются за многие годы сотрудничества. У нас не все абсолютно гладко, но мы постарались максимально амортизировать ситуацию по аренде и вышли на приемлемые условия.

5. Конечно, мы перерабатывали меню и еще не вернули к докризисному варианту. Ограничили количество блюд: убрали сложные ингредиенты, вывели дорогие позиции, например с крабом; убрали скоропорт, часть стейков, потому что понимали: у нас на кухне работает не три повара как обычно, а один. Думаем к ноябрю потихоньку вернуть меню, но все равно с корректировками.

6. Здесь все в рамках требований Роспотребнадзора: дистанция, маски, перчатки, санитайзеры и пр.

7. Мы открыли тратторию Mozza в Москве в бизнес-центре «Белые сады». По плану проект должен был открыться в конце весны, но пандемия сдвинула планы. Трафик есть, в свете текущей ситуации считаем запуск успешным.

8. Любой кризис заставляет по-другому взглянуть на то, что ты делаешь, – работу, ресурсы и затраты. Выводы мы сделали, решения нашли. Не вижу предпосылок для сильных повторных волн. Такого закрытия, как было, чтобы снова полностью парализовать экономику, не будет, это ничего не даст. При разумных методах регулирования ситуации удалось бы избежать обрушения экономики. ВОЗ раздула панику. Безусловно, история явно неординарная, но методы и ограничения могли бы быть мягче.

Евгений Прохоров, директор по развитию бизнеса ГК «Шоколадница» (Москва, регионы) 

Prohorov.jpg
1. В текущем году компания сконцентрировалась на передаче части региональных объектов франчайзи: на март у нас было порядка 280 собственных точек, 25 из которых мы передали в управление партнерам. Около 25 пришлось закрыть, большая часть из них – кофейни с низким оборотом, и пандемия лишь ускорила принятие решения об их закрытии. Единицы объектов были действительно с высокими оборотами, но арендодатели не пошли на уступки, и мы все равно закрыли эти кофейни: сейчас в приоритете максимальная рентабельность бизнеса. Также за последние месяцы было несколько единичных открытий по франшизе.

2. На оборот повлияла передача кофеен в управление франчайзи. Если говорить о показателях like for like, то к началу осени мы вышли на уровень 10% по сравнению с прошлым годом. Это выше наших прогнозов, которые мы делали в начале лета, но все равно довольно критично для бизнеса. Хуже всего чувствуют себя точки в аэропорту, в городе – чуть лучше, еще положение улучшает Сочи, где у нас несколько собственных объектов. В целом мы максимально сконцентрировались на развитии бренда «Шоколадница» в столице.

Если говорить про доставку, то она демонстрирует долю выручки больше докризисной: до пандемии показатель был менее 10% общего оборота, сейчас – на уровне 10%. Тенденция хорошая, услуга более популярна в спальных районах и деловых центрах. За время пандемии мы обновили приложение, где также можно сделать предзаказ или заказать блюда на доставку, запустили собственную доставку и через сайт: она не так популярна, как через агрегаторов, но все равно уже генерирует свой трафик. Люди все меньше боятся заказывать напитки, в частности, кофе.

3. Динамика по среднему чеку положительная, нарастили около 5%, что также сказалось на обороте. В городе чек сейчас – около 650 руб., на доставку – 1100 руб. Структура заказа без кардинальных изменений.

4. Порядка 90% всех расходов – себестоимость, ФОТ и аренда. По последней идет непрерывная детализированная работа: большинство арендодателей по-прежнему дают скидки, но на короткие периоды, которые мы постоянно продлеваем.

В рамках работы с себестоимостью по некоторым позициям перешли на локальных поставщиков, также стали очень лабильными в выборе последних. Если раньше меню обновляли три раза в год и проводили тендеры, то сейчас работа с поставщиками перешла в операционный процесс: мы очень гибки в плане замены. 

Мы не сокращали сотрудников, но при уходе людей перераспределяли обязанности. Сейчас по бэк-офису обходимся меньшим количеством людей при сохранении эффективности: совместили должности, упростили процессы. С линейным персоналом сложнее, но, поскольку порядка 25 объектов у нас закрылось, мы смогли перераспределить часть людей. 

5. Сфокусировались на более частой ротации меню и сезонных предложениях. За время пандемии поняли, что люди хотят разнообразия, а в реалиях растущего предложения на маркетплейсах потенциальному гостю, чтобы сменить ресторан, нужно один раз кликнуть мышкой. 

Сейчас в «Шоколаднице» доля сезонных меню заметно выше, чем в прошлом году. Как и прежде, мы делаем упор на комбо, начали вводить промо с алкогольными напитками, что очень актуально для вечерней аудитории, а также в некоторых локациях устраивать диджей-вечеринки. 

6. Помимо основных требований Роспотребнадзора, по которым сейчас живет весь рынок, мы, например, поменяли формат меню: гостям понравилось одноразовое меню-салфетка на крафтовой бумаге, также мы запустили меню-книжку. Проработки были и до кризиса, но пандемия подстегнула нас в этом. Также мы уходим от наличных, практикуем оплату от стола. В 130 «Шоколадницах» тестируем партнерское приложение для электронных чаевых «Нет монет»: гости готовы отблагодарить официанта, но все реже в ходу бумажные деньги. 

7. Мы начали масштабировать витрины grab & go в локациях рядом с метро и БЦ. И это не каннибализация зала, а отдельный канал сбыта: есть целая категория людей, которые живут на бегу, едят на бегу, и доля такой аудитории у нас растет. Ассортимент витрин в сравнении с меню «Шоколадницы» расширен дополнительными позициями ассортимента выпечки, сэндвичей, десертов, напитков. 

За время пандемии еще сильнее сблизились сферы «ресторан-доставка-ритейл». Последний сделал огромные шаги с точки зрения производства: от себя он дает еду, близкую к ресторанной. Ритейл для нас – цель развития, в том числе и с точки зрения более эффективного использования производства: пока мы максимально адаптированы под короткие сроки годности, не превышающие трое суток, но в ритейле такая экономика не работает, и сейчас мы стараемся прийти к балансу по срокам годности 5–7 суток, и, что важно, без потери качества. 

Еще одно очень важное и перспективное для нас направление – выход на маркетплейсы, где мы сделаем акценты на комбопредложения. Под каждую площадку будем адаптировать определенный набор блюд в зависимости от аудитории канала и ее платежеспособности. 

Буквально месяц назад запустили направление кофейного вендинга под брендом «Шоколадница»: на данный момент уже работает более 15 аппаратов, их число планируется увеличить до конца 2020 г. до 50. Все управление и развитие лежит на партнере, от себя мы даем бренд, рецептуру, зерно, контроль качества. Подобный проект есть в портфеле бренда «Кофе Хауз», с «Шоколадницей» мы вышли в эту нишу впервые. 

Мы наблюдаем за развитием рынка мини-кофеен, реализующих напитки по фиксированной цене и работающих на грани качества. Пока мы намеренно не идем в эту нишу – ждем, когда рынок эволюционно доработает до консолидации. У нас есть формат экспресс-кофеен под брендом «Кофе Хауз». Плюс в каждой «Шоколаднице» есть отдельное меню напитков и блюд для покупки с собой с отдельным ценообразованием. При этом мы принципиально не идем в удешевление кофейных напитков. Для нас критично выдержать более высокий уровень, который сейчас есть на рынке экспресс-кофеен.

8. Оптимистично смотрим в будущее. Резкие шаги не выгодны никому – ни людям, ни государству, ни экономике. Понятно, что есть здравый смысл с точки зрения угрозы здоровью, но сейчас все подстроились под текущую ситуацию – критического регулирования не будет. Понятно, что многие рестораны закрылись, как и в любой кризис. Возможно, благодаря этому мы идем -10% к прошлому году, а не -30%. 

Александр Котюсов, ресторатор, глава представительства ФРиО Нижнего Новгорода (Нижний Новгород)

kotusov.jpg
1. Мы закрыли всего один проект, который и до пандемии показывал не лучшую экономику. Формат закрытого заведения устарел: это была классическая баварская пивная, «брат-близнец» которой работает в Мюнхене. Остальные 15 ресторанов остались на плаву.

2. Нижегородские рестораны, у которых есть летние веранды – и наши проекты, и в целом по рынку, – сейчас вышли на докризисные обороты. Но таких проектов в городе немного – около 10%. Оборот остальных игроков находится на уровне 75–80%. Опять же никто не знает, сколько заведений закрылось совсем, – такой статистики нет, но потери очевидны: как минимум 10% проектов. Следующая волна закрытий не за горами: она будет осенью, когда свернут летние веранды и закончится сезон внутреннего туризма.

Доставка у нас по-прежнему работает, но это далеко не то, на что мы в наших ресторанах делаем акцент. В пандемию она при самом хорошем раскладе давала 20% докризисного оборота, сейчас – 5%.

3. Средний чек на удивление не поменялся, как и наполняемость заказа. Касательно трафика отмечу, что благодаря пандемии вырос внутренний туризм: у нас много приезжих из других крупных российских городов, в частности из Москвы и Петербурга. Но осенью этот поток пойдет на спад.

4. По аренде с разной степенью успешности были проведены переговоры. После перезапуска отрасли нам либо предоставили скидки в размере 25–50%, либо разрешили перейти на процент от оборота. Все за исключением государственного арендодателя – и я не перестану это повторять – вошли в положение и адекватно отреагировали. Госструктура не пошла на уступки. Да, нам дали рассрочку на полгода, и сейчас мы не платим ничего, но долг копится, и в следующие после Нового года 12 месяцев у нас будет полуторная аренда.

Штат, как и большинство игроков, оптимизировали, насколько позволяла ситуация: где-то совместили должности, где-то – зарплаты.

С поставщиками удалось договориться о длительной – на девять месяцев – рассрочке платежей. У нас везде были долги, где-то они исчислялись сотнями тысяч. Очень много продуктов ушло под списание. По тем ресторанам, где сейчас стабилизировалась экономика, расплатились за два-три месяца, в каких-то до сих действует рассрочка. Это нормальный процесс, здесь мы не испытываем сложностей.

5. Меню сократили, убрав сложные в логистике и дорогие позиции, например, японских и новозеландских устриц.

6. В Нижнем Новгороде сейчас второй этап повышенной готовности, по местному законодательству, открывать рестораны для гостей можно было только на третьем этапе, но в ходе очень активной работы ресторанного сообщества и переговоров с администрацией Нижегородской области и лично с губернатором мы добились разрешения запустить заведения раньше. Залы открыты в течение последних двух месяцев, но с ограничениями: перчаточно-масочный режим, дистанция от 1,5 до 2,5 м, санитайзеры на каждом столике, невозможность использовать тканевые скатерти (где-то мы убрали их вовсе, где-то заменили клеенчатыми). Кроме того, запрещено проведение банкетов, корпоративов и других массовых мероприятий. Очень надеемся, что последнее требование смягчат к Новому году.

7. Планируем запускать небольшие рыбные гастробары в демократичном сегменте. Возможно, первый проект откроем до Нового года. Мы первыми в городе – и вряд ли кто-то еще на это решится – начали привозить дальневосточные морские ракушки: спизулу, анадару, глицимериса. При этом мы продаем морепродукты – тех же устриц или морских ежей – по очень разумной цене, с наценкой не более 25%.

8. Я очень скептически отношусь к сентябрю-октябрю. Как бы банально это ни звучало, но действительно сработал отложенный спрос, восстановленные же за конец лета обороты осенью могут упасть вдвое.

Петр Лобанов, совладелец бургерных «Бюро», винного бара Pinch, пиццерии «Мастер и Маргарита», ресторана Californication, (Санкт-Петербург)

Lobanov.jpg
1. В марте у нас работали шесть бургерных «Бюро», в том числе четыре в стрит-ритейле, одна точка на Василеостровском рынке и одна в ТРК «Сити-молл». Плюс ресторан Californication на улице Жуковского (поке и боулы), винный бар Pinch на Белинского и пиццерия «Мастер и Маргарита», которую мы открыли за неделю до карантина. Все наши точки мы перезапустили в конце июля, когда открылись заново все заведения в Петербурге. Кроме одной локации в ТРК «Сити-молл», которая полноценно открылась только 12 сентября, – лишь в этот день в Петербурге разрешили работать фуд-кортам. Практически все время карантина эта локация работала на доставку, в августе нам разрешили сделать забор-ограждение вокруг нашего корнера и организовать там посадку для гостей. Гостей приходило около 20% обычного потока.

2. В августе мы полностью восстановили докризисный оборот. Данных за сентябрь пока нет, но они, скорее всего, будут схожи. Навынос мы почти не торгуем. Услуга доставки сильно сократилась после перезапуска ресторанов; в пандемию доставка вместе с услугой самовывоза достигала 40% прежнего оборота за аналогичный период. Сейчас доставка дает порядка 7% выручки. Продолжаем работать через «Яндекс».

3. Поведение гостей радует. Мы увидели, что народ соскучился по ресторанам: весь август и сентябрь гости ходили, будто никакой пандемии и не было. Возможно, одна из причин – мало кто поехал в отпуск, и все тратили отложенные на отдых средства. Если честно, я ожидал худшего. Даже бургерная на Василеостровском рынке в августе вышла на прежние обороты, хотя до самого последнего времени посадка на рынке была разрешена только на уличной террасе без навеса. Пожалуй, самая проблемная для нас локация «Бюро» – в ТРК «Сити-молл». Всю пандемию мы почти единственные там работали на доставку и на самовывоз, хотя там непростая логистика.

Чек нигде у нас не поменялся – например, в «Бюро» как был 815 руб., так и остался. Стандартный чек остался прежним: бургер плюс гарнир или бургер плюс салат и напиток.

4. В конце марта мы сократили ФОТ, платили 2/3 прежних ставок. Прежние зарплаты персоналу вернули с рестарта, то есть с конца июля. Для доставки мы быстро сделали сайты – по каждой концепции, кроме бара Pinch. На доставку работало около 70% персонала, остальные либо боялись выходить на работу, либо уехали. Тем, кто боялся, мы выплачивали МРОТ, в этом помогли власти: на рабочую единицу предоставили субсидии в размере 12 300 руб. в месяц в течение трех месяцев.

5. Мы оставили прежнее меню, ничего не меняли. С началом осени ввели сезонные блюда, но в плановом режиме. В пиццерии это пицца с лисичками, в Californication – мидии в кокосовом молоке, в Pinch – блюда с инжиром.

6. Если бы мы увидели перемены в поведении гостей или спад в выручке после рестарта, то стали бы подстраиваться под рынок: сократили бы штат, поменяли часы работы, оставили доставщика in house. Но мы вышли на докризисные показатели и не стали ничего менять.

7. Пока нет.

8. Было много разговоров про то, что доставка теперь с нами навсегда, что реальность изменилась и никогда не будет прежней. Пока все вернулось на круги своя. Я вижу это во всех наших концептах, а это референтный срез: бургерные, поке, пиццерия, винный бар. Но перемены в сознании, конечно, есть, если кратко: стало меньше позитивных ожиданий. Раньше казалось, что все всегда будет качать, нет предела росту и можно открывать место за местом. Август 2020-го показал отличные результаты, но мы не можем сказать, сколь долго эта ситуация продлится. Возможно, осенью гостей в наших ресторанах станет меньше. 

Непредсказуемость – вот главная примета времени сегодня. Проблема участников рынка, мне кажется, была в том, что многие, и мы в том числе, жили сильными ожиданиями от будущего. Кредиты брались легко, не было финансовой подушки. Даже если где-то по году были проседания, все знали: придет лето, и все заработают. Летом в Петербурге гуляют больше и чаще встречаются, больше едят и пьют, город оживает, особенно если мы говорим про аудиторию 25–40 лет. Лета 2020-го не случилось. Теперь многие станут осмотрительнее, научатся лучше считать текущие и будущие деньги. Станут откладывать на подушку безопасности – на черный день.

Евгений Лакоткин, совладелец ресторанов Subzero (Санкт-Петербург, Москва)

Lakotkin.jpg
1. До пандемии в Санкт-Петербурге у нас было три локации: корнер на Василеостровском рынке и два ресторана, на Рубинштейна и на улице Академика Павлова. Все они сейчас работают. Плюс 2 августа мы наконец открыли ресторан Subzero в Москве. Мы должны были запуститься в конце мая, но из-за карантина открытие было отложено. В апреле и мае стройку мы почти не вели, боялись штрафов, к тому же многие строители не работали, поставки оборудования встали на стоп.

2. Август показал рекордные показатели за всю нашу трехлетнюю историю (первый Subzero мы открыли летом 2017-го). На Рубинштейна мы достигли прошлогодних показателей плюс 20%. На Петроградской – те же цифры, что и в августе 2019 г. Что август будет успешным, было понятно уже в июле, когда сперва в городе разрешили работу террас – нам очень многие звонили, хотели поесть на террасе и сокрушались, что у нас ее нет. Очень много было гостей из Москвы, возможно, москвичи приезжали в Питер вздохнуть свободнее.

Доставка сейчас дает около 15% оборота, сюда же входит заработок от услуги take away, особенно из ресторана на Петроградской, откуда многие гости по-прежнему забирают еду домой сами. В успешные дни карантина доставка давала 50% прежних оборотов, то есть в день оборот мог достигать 500 тыс. руб.

В центре города у нас уже полтора года работает производство, где делают соусы, варят рис, калибруют рыбу. Когда начался карантин, мы закрыли его и стали готовить всю еду на доставку и навынос в самих ресторанах. Когда в конце июля ресторанам разрешили открыться, мы вновь запустили наше производство. Сейчас оно работает в том числе на доставку, оттуда работаем с «Яндексом» – платим комиссию 15% только за размещение на маркетплейсе, курьеров используем своих.

3. Средний чек по августу остался такой же, 1900 руб. Летом чек всегда выше, трафик на Рубинштейна в этом году увеличился. Поведение гостей не сильно изменилось, разве что они стали больше задумываться о гигиене – часто пользуются санитайзерами, просят дополнительные салфетки.

4. В конце марта мы стали общаться с владельцами помещений. Нам пошли на уступки. На Рубике мы не платили аренду за апрель и май, за июнь и июль – половину. На Петроградской не платили вообще. На рынке было все закрыто до июня, с июня открылся самовывоз, и нам удалось договориться на 50% прежней аренды.

Локация на рынке закрылась первой, 26 марта, мы сразу всем сотрудникам предложили работу в двух ресторанах. Кто-то уехал, кто-то оставался дома, но все, кто хотел работать, работали. Как-то само собой организовалось оптимальное количество сотрудников: кто-то работал оператором, курьером на велосипедах и самокатах, сборщиком заказов или диспетчером. Доставка работала активно, и нам пришлось нанимать дополнительных сотрудников на машинах, плюс мы все пятеро совладельцев три месяца – апрель, май и июнь – развозили заказы. Это был интересный опыт, мы смогли посмотреть в домашней обстановке на своих гостей, пообщаться с ними.

В конце марта мы собрали весь коллектив и объявили: руководящему составу зарплата снижается вполовину, линейному персоналу – на треть. С 1 мая мы вернули прежние зарплаты линейному персоналу, с 1 июля – руководящему составу.

5. Меню мы не трогали. В плановом режиме будем менять винную карту.

6. Мы ввели должность централизованного закупщика, который отвечает за три локации в Петербурге и рестораны в Москве. В Петербурге до карантина все три локации курировал бренд-шеф, с приходом пандемии он ушел в свой проект доставки суши и пиццы. Мы упразднили должность бренд-шефа. Теперь на каждой точке, включая производственную, работает шеф-повар; по деньгам мы, наоборот, слегка проиграли.

7. После окончания карантина мы наконец открыли ресторан Subzero в Москве. И совсем недавно запустили в том же помещении на минус первом этаже еще один проект: Subzero Izakaya на 35 посадок, где алкокарта основана на саке и азиатском пиве плюс отдельное азиатское меню с гедза, раменом, имбирными митболами, курицей карааге, кимчи. Бар работает по вечерам.

8. Это была хорошая встряска для всех, мы в каком-то смысле переоткрыли себя, поняли, что ничто не вечно. Наш продукт изначально был связан с онлайн-продвижением, в карантин мы усилили работу в этом направлении: снимали проморолики, делали коллаборации с «Самокатом». Классно, что рынок восстанавливается.

Андрей Табояков, владелец кофеен «Кофе и шоколад», кондитерских Peche Mignon, пабов Irish Papa’s Pub (Саратов)

Taboyakov.jpg
1. Всего у меня и моих партнеров была 21 точка: 13 кофеен «Кофе и шоколад», пять кондитерских, два паба и одна франчайзинговая «Шоколадница». После карантина мы не открыли четыре кофейни. Потом одна заработала, насчет трех оставшихся пока думаем, надо ли их открывать.

2. Мы открыли залы 27 августа. Можно ли говорить о том, что удалось восстановить за пять дней? Летние веранды работали, но, поверьте, это дало не очень много. Мы попытались открыть веранды везде, где это было возможно. В итоге полноценных веранд было две, позже организовали третью – во дворе, где раньше не работали. Еще у двух кофеен поставили по несколько столиков.

Пробовали развивать собственную доставку, но она абсолютно не пошла. Мы сделали сайт «Еда.Да», туда включили и то, что готовят в пабе, и то, что готовят в кофейне, и ассортимент кондитерской, и кофе собственной обжарки. Но не сложилось. Доставка от «Кофе и шоколада» вообще не пользовалась спросом. Думаю, причина в том, что блюда кофейни не подходят по формату. Доставлять кофе тоже пробовали. Работали навынос. Но это все слезы. Мы оказались не приспособлены к доставке, хотя честно старались, плюс у нас довольно большая база постоянных гостей.

Единственное, что у нас не провалилось в плане доставки – это наша собственная кондитерка. Она сработала хорошо. Теперь мы под это дело даже дорабатываем имеющийся сайт.

3. На момент, когда мы открывали веранды, их в целом в городе было немного. Практически не было конкуренции. В результате веранды сработали лучше, чем в прошлом году. Рост трафика составил 20–30%. Люди очень соскучились, им хотелось прийти, посидеть. При этом столиков было существенно меньше, чем в прошлом году, так как приходилось соблюдать требования Роспотребнадзора. Чек по сравнению к году незначительно, но вырос. Структура чека не изменилась, может быть, немного выросли бизнес-ланчи, но это добавило работы, а не заработка.

4. Во время пандемии мы переделали несколько кофеен. Провели реновацию, скажем так. Кофейня, в которой мы с вами сидим, открылась в конце марта – мы начали делать ее еще до карантина. Другую полностью переделали во время действия ограничений. Открыли новую летнюю веранду за пять дней. С такой скоростью мы еще никогда ничего не открывали, но поняли, что это хоть какой-то шанс сохранить персонал. Также во время пандемии приняли решение закрыть «Шоколадницу». В развитии франшизы были технические сложности, о которых не удалось договориться с головной компанией.

Целенаправленно штат старались не сокращать. Мы решили попробовать воспользоваться тем, что предложило правительство. Имею в виду, что, если мы сохраним 90% людей, то сможем не возвращать этот кредит. Подали заявки, ждем, что получится.

Во время карантина платили сотрудникам озвученную государством минимальную ставку. Но многие регионы открыли рестораны раньше, и часть людей уехала работать туда. Основной отток был в начале июля в Краснодарский край, Ставропольский край, Крым, Москву. Собственно, в тех кофейнях, которые не открылись, просто некому работать.

5. Мы оптимизировали меню, чтобы использовать одни и те же продукты в разных блюдах. Структура меню, количество позиций в разных категориях остались прежними. Делаем ставку на то, что людям известно и давно пользуется спросом. Это наши бельгийские вафли с сытными и сладкими топингами, сырники, два супа, салаты – вроде бы стандартные греческий и «Цезарь», но они у нас реально работают. И своя кондитерка, естественно.

6. Абсолютно ничего не меняли. Должности пришлось совмещать, так как в некоторых кофейнях работает сейчас по два человека. Самый простой пример – это администратор / бариста / официант – один в трех лицах. Мы привыкли, что летом у нас обычно работает большое количество стажеров, которые приходят попробовать, а потом кто-то остается. Этим летом такого наплыва не было.

7. Планируем совсем новое заведение, которое строим сейчас на месте «Шоколадницы».

8. Если верить Собянину, то Москва восстановится в течение полугода. У нас, думаю, все будет существенно дольше. Нужен как минимум год начиная с момента, когда мы смогли полноценно работать, – то есть открыли залы. Естественно, это если больше ничего не произойдет. Будет сложно. 

С чистого листа: первые итоги рестарта ресторанной отрасли

«FoodService» расспросил рестораторов из разных сегментов и регионов о том, как пандемия изменила их бизнес. | Журнал «FoodService»

Комментарии (0)